【兮易强企】专家专栏 从两个木桶说企业核心能
随着网络的发展，诞生了一个又一个的新兴巨头企业。依据这些现象，有人提出了木桶的长板理论，即木桶的容量，取决于长板的长度，当长板足够长时，只要将木桶倾斜，一样也可以盛更多的水，而不用受到短板的限制。
有两个著名的木桶理论，是形容企业能力与企业能实现的成就的关系的,一个是短板理论，一个是长板理论。
木桶理论的短板原理讲的是企业能实现的成就，并不取决于长板有多长，而是短板有多短，因为有短板，所以水都流掉了，如图1所示。其核心讲的是企业和企业的竞争，是整体实力的竞争，企业核心能力上不能有短板，否则就无法发展壮大。
近两年，随着互联网的发展，诞生了一个又一个的新兴巨头企业。依据这些现象，有人提出了木桶的长板理论，即木桶的容量，取决于长板的长度，当长板足够长时，只要将木桶倾斜，一样也可以盛更多的水，而不用受到短板的限制。如图2。木桶长板理论核心内容是竞争中的企业，应当有核心的竞争优势，并尽力发展其核心竞争优势，一样能造就成功。
小米在2011年发布小米手机，一直到2014年发布小米4手机，靠高超的性能跑分、亲民的价格（三星的1/2、苹果的2/5的价格）和良好使用者真实的体验的界面操作系统MIUI构建了良好的口碑。并通过限量抢购的经营销售的策略和有效互联网口碑传播，创造了小米神话。小米在手机领域的一招鲜（超高的性价比+口碑营销+饥饿营销）使得销量迅速增长，很快打破了整个手机领域的格局，也让小米成为全产业学习的对象。
但在经历了快速地发展后，随着华为、魅族、OPPO竞相学习了小米模式，在互联网渠道产品和营销的发力，同时抓住了新一轮用户产品升级的趋势，从单一性能比拼到外观、声音、游戏等多方位丰富产品内涵后，小米在线上的增长明显滞缓。同时由于小米定价策略中未考虑线下渠道的理论（之前都是靠黄牛自行加价），且之前在线下渠道布局的缺失，导致小米销量增长乏力，出货量在2015年逐渐被华为、Vivo、OPPO赶超，一下跌落神坛，小米不行了的声音一时喧嚣网上。雷军在2016年的一次采访中也提到，小米的重要工作是补课。不仅需要找出问题，还得找到方向。
从小米升上神坛和跌落神坛的过程能够准确的看出，木桶的长板、短板在一个企业都会体现。当一个企业规模小的时候，一个长板能够迅速拉动企业的发展，是动力，由于规模小，短板带来的劣势不明显。但当公司发展到一定规模时，尤其是别的企业学习了你的长板后，短板的矛盾就会慢慢的突出，成为公司发展的阻力，甚至有可能成为企业的死亡根源。
比如乐视，虽然有很强的媒体资源、超炫超高性价比的手机产品，但由于缺乏对资金链的有效管理能力，也岌岌可危。曾经被苹果创始人乔布斯关注的Segway（两轮平衡车），虽然有良好的产品口碑，但由于定价、客户定位的问题，不断，但最终不敌市场之间的竞争，被中国企业纳恩博（Ninebot，就是小米平衡车）收购。从以上几个例子能够准确的看出，长板是企业的竞争优势，是公司发展的动力，是生之道。短板是公司发展的阻力，是死之因。
企业的核心能力的长短板不是一成不变的，是在竞争环境下相对于竞争对手变化的。因此企业要持续关注自身能力的短板和长板，尤其是与其他竞争对手相比的优劣势。
还拿回小米举例，在2011年，用“性能+价格+饥饿营销+粉丝营销”可以在空白的2000元市场无往不利，但在2014年，这一套就被其他国产品牌的多样性产品所打败，手机业务遇到了发展的瓶颈。当年对渠道和零售管理到极致的的Nokia，Motorola，最后也因为产品力不足，没有跟上安卓时代的潮流而被多次易手。因此，企业时刻要关注自己的竞争长板和短板，需要确保自己的长板（长板群）强于行业水平，也要及时有效地发现自己的短板，并及时查缺补漏。
企业在做年度计划的时候，应该将企业核心能力的评估和建设作为很重要的部分去研讨，因为企业核心能力是公司发展的动力，也可能变为瓶颈。我曾经走访过一些企业，他们的企业规模几年都保持稳定，问其原因，是对企业管理能力的信心不足，怕企业规模上去了，问题凸显，反而易引起企业的垮塌。从这里能够准确的看出，企业诊断和构建能力是企业跨越发展台阶的重要手段，因此在每一年的年度规划中，除了制定KPI提升和改善指标外，还应当对支撑KPI短期、长期改善的核心能力提出改善举措，帮企业实现发展的跨越。
声明：该文是由兮易强企专家原创，版权归属兮易所有，如需转载，请联系兮易强企小编兮小易 （微信号ce-xiyi）
兮易强企运营总监，资深企业互联网+O2O转型、客户运营管理和企业大数据的实践者和顾问，企业CRM领域信息化专家。12年咨询经验，曾在IBM、汉普咨询供职多年。也曾担任多家企业运营总监。
深入理解企业互联网转型和用户管理的目的、方法、流程和工具，并具有企业CRM和用户互动管理系统构架的实践经验。返回搜狐，查看更加多
